W myśl Prawa Oświatowego w ramach sprawowanego nadzoru pedagogicznego dyrektor szkoły powinien inspirować nauczycieli do poprawy istniejących lub wdrożenia nowych rozwiązań w procesie kształcenia.
W myśl Prawa Oświatowego w ramach sprawowanego nadzoru pedagogicznego dyrektor szkoły powinien inspirować nauczycieli do poprawy istniejących lub wdrożenia nowych rozwiązań w procesie kształcenia, przy zastosowaniu innowacyjnych działań programowych, organizacyjnych lub metodycznych, których celem jest rozwijanie kompetencji uczniów. Jest więc liderem zmiany.
W artykule Kultura innowacyjności zwracam uwagę, że działanie innowacyjne nie powinno być jednorazowym popisem, a stać się procesem wprowadzania długofalowych zmian w szkole, wskazuję też etapy wdrażania takiej innowacyjnej zmiany. Natomiast w tym tekście koncentruję się na dyrektorze, który jest jej liderem.
Tworzenie innowacji wymaga umiejętnego przywództwa. Lider zmiany (dyrektor, nauczyciel) prowadzi zespół innowatorów w dużym stopniu w nieznane. Ludzie mają wprawdzie wizję punktu docelowego, ale istotą ich podróży jest przede wszystkim ciekawość poznawcza, odkrywanie ciekawych szczegółów na trasie, otwartość na nieprzewidywalne zjawiska, odwaga w przekraczaniu granic, akceptacja niespodzianek (por. Furr, Dyer, 2015).
W każdej organizacji czy placówce funkcjonują osoby, które najczęściej otrzymują (lub samoistnie przyjmują) rolę liderów (agentów) zmiany, polegającą na optymalizowaniu funkcjonowania zespołu ją wdrażającego poprzez dostarczanie potrzebnych środków i narzędzi oraz organizowanie pracy zespołowej (zebrania robocze, rozwiązywanie problemów w grupie itp.). Czasami są też mentorami lub trenerami. Czuwają nad postępem prac, nierzadko są po średnikiem między zespołem i resztą pracowników firmy, których wdrażane zmiany dotyczą (por. Kozina, Walas-Trębacz).
Takich liderów cechują (Fazlagić, 2009, s. 10-11):
Lider zmiany obdarzony cechami i kompetencjami innowatora stanowi bez wątpienia cenny zasób placówki. Jednak jego talent nie gwarantuje, że szkoła stanie się „kuźnią innowacji” – jeśli działa w mało wspierającym otoczeniu, istnie je duże prawdopodobieństwo zaprzepaszczenia potencjału lidera. Dlatego kluczowym czynnikiem jest kultura innowacji, w której tworzeniu i umacnianiu dyrektor odgrywa fundamentalną rolę. W klimacie takiej kultury rozwiną skrzydła nie tylko agenci zmiany, ale też inni nauczyciele.
Oto kilka wskazówek, jak dyrektor może budować kulturę innowacji w swoje szkole. Za przykład praktyczny polecam placówki biorące udział w projekcie „Szkoła dla innowatora”. Warto niwelować hierarchiczność, podział na przełożonych i podwładnych, których czasem wprawdzie dopuszcza się do współudziału, ale wyraźnie określa jego granice. Nie należy mnożyć czasochłonnych procedur generujących dodatkowo biurokratyzm. Lepiej też preferować komunikację poziomą.
Dla podkreślenia i umożliwienia dialogu przyda się przearanżowanie fizycznej przestrzeni szkoły. Tradycyjny układ ławek w sali podkreśla, gdzie jest miejsce ucznia, natomiast ruchome stoliki, fotele i pufy ułatwiają choćby prowadzenie dyskusji, podczas których uczniowie nareszcie widzą twarze rozmówców, a nie ich plecy. Przykładem efektywnych zmian aranżacji może być Szkoła Podstawowa nr 3 im. Jana Pawła II w Mińsku Mazowieckim . Te działania nie służą wyłącznie poprawie estetyki pomieszczeń, ale ich celem jest stworzenie warunków do uczenia się w różnych miejscach i stylach, zebrania myśli, wymiany opinii z innymi. Wygodne kanapy w pokoju nauczycielskim i na korytarzu czy poduchy w centrum „podkowy” z ławek w pracowni języków obcych (dziedzictwa dawnych laboratoriów językowych) to strefy pracy i odpoczynku, zaś szklane tablice na bocznych ścianach klas – miejsce na notatki podczas pracy zespołowej, komunikaty z życia uczniów. Bardzo ważne, by dyrektor okazywał swoim pracownikom zaufanie oraz wzmacniał ich relacje z uczniami oparte na zaufaniu. Zamiast ścisłej kontroli lepiej poświęcić czas na dyskusję o etyce pracy/nauki, zasadach sprzyjających uczeniu się i rozwojowi, kluczowych wartościach stanowiących credo szkoły.
Należy doceniać indywidualizm. Autonomiczny nauczyciel, posiadający swoje pasje, wyrazisty warsztat metodyczny, będzie modelował u uczniów postawę wolności myśli, poszerzania zainteresowań, szukania oryginalnych sposobów na radzenie sobie z wyzwaniami. Dyrektor powinien nagradzać nauczycieli za rozwijanie cennych dla szkoły idei, doceniać uczniów za inicjowanie i realizację oryginalnych pomysłów na rzecz klasy, szkoły, środowiska, takich jak np. Uczniowski Budżet Obywatelski w Szkole Podstawowej nr 1 im. Armii Krajowej w Ostródzie, który jest lekcją przedsiębiorczości na całe życie.
Niepewność i nieprzewidywalność należy uznać za nieodłącznych towarzyszy codziennych działań szkoły, a strach przed zmianami (u siebie i nauczycieli) oswajać. Wiedząc, jak nimi zarządzać, można przekuć je w nowe, oryginalne rozwiązania metodyczne, organizacyjne czy programowe. Prowadzone na godzinach wychowawczych warsztaty kształtujące kompetencje behawioralne, w tym umiejętność improwizacji, zaprocentują z pewnością nie tylko w sytuacjach szkolnych, ale i życiowych.
Aby budować kulturę innowacji w szkole, dyrektor powinien promować kreatywność, tworzyć warunki do przekładania pomysłów na działania. I nie rozliczać z błędów. Lep sza jest sytuacja, w której popełnia się błędy, realizując jaki ś pomysł, niż brak błędów przy jednoczesnym braku pomysłu (Huczek, 2011, s. 44) – tolerancja dla pomyłek to klimat, w którym innowacje mają szanse (prze)życia. Warto podejmować odważne przedsięwzięcia, eksperymentować, przy stępować do ambitnych, wymagających projektów, dających szanse rozwoju kadrze i uczniom. Nie należy bać się ryzyka, szczególnie gdy pomysłodawcą jest pracownik lub uczeń, ani zabijać pomysłów w zarodku frazesami w stylu: „przecież my to robimy’; „to się nie może udać, już raz próbowaliśmy”. Zamiast tego dyrektor powinien zachęcać: „spróbuj(my)’; pytać: „Jaki masz na to pomysł? Jak mogę ci pomóc?”. patrzeć na efekty i produkty prób jak na prototypy rozwiązań, które być może w przyszłości staną się innowacjami .
Ważna jest przestrzeń i klimat do wymiany doświadczeń, twórczych sporów, wyrażania uznania lub niezadowolenia. Nie należy obrażać się, ale traktować konstruktywną krytykę jako impuls do doskonalenia (siebie i nauczycieli) , promować różnorodność i nagradzać inny punkt widzenia. Nie ma złych i dobrych pomysłów, oceny można dokonać tylko wówczas, gdy się je przetestuje, a każdy może się przyczynić do docelowego rozwiązania . Kulturze innowacji sprzyja tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, łączenie ludzi w grupy międzyprzedmiotowe, zadaniowe, problemowe, w których spotykają się osoby o odmiennych poglądach. We współpracy nauczycieli powstają zadania interdyscyplinarne dla uczniów, takie jak np. matematyczno-polonistyczny bieg na orientację „Zorientuj się i licz” albo oparty na koncepcji stacji zadaniowych „Niecodziennik”; podczas którego uczniowie co miesiąc wychodzą z systemu klasowo-lekcyjnego, aby rozwiązywać interdyscyplinarne zadania skupione wokół wiązek KPI (SP nr 3 w Mińsku Mazowieckim) czy zadania interdyscyplinarne inspirowane otoczeniem szkoły (Szkoła Podstawowa im. Franciszka Sarnowskiego w Podmoklach Małych) . Takie działania są nie tylko atrakcyjne dla uczniów, ale także efektywne: rozwijają u nich wiele kompetencji, uświadamiają przydatność życiową zdobywanej w szkole wiedzy, pokazują, że chemia, fizyka, biologia jest tuż tuż, nie tylko w pod ręcznikach.
Zamiast zamykać siebie i swoją placówkę w granicach „własnego podwórka”; trzeba szukać innowacyjnych szkół i ludzi w bliskim otoczeniu bądź internecie, chwytać okazje do benchmarkingu, czyli uczenia się od najlepszych. Spotkania on-line z innowacyjnymi przedsiębiorcami i wynalazcami zostały wysoko ocenione przez młodzież i w wielu placówkach wdrożone w bieżącym roku szkolnym jako innowacyjne działania w ramach realizacji godzin wychowawczych, doradztwa zawodowego.
Warto pamiętać , że innowacja jest głęboką zmianą – obejmuje wiele poziomów funkcjonowania szkolnej społeczności, stając się „powerbankiem” dla organizacji. Nie na leży jej spłycać, ale cieszyć się z błyskotliwych, dostrzeganych i docenianych w środowisku sukcesów, mając jednak świadomość, że nie wszystko złoto, co się świeci.
Głęboka zmiana nie oznacza takiej o szerokim zasięgu, angażującej całą szkolną społeczność. Może się zaczynać od kilkuosobowej grupy współpracujących nauczycieli i być adresowana do uczniów z jednego oddziału. Jeśli ludzie zaangażowani w zmianę będą mieli czas na zrozumie nie jej nadrzędnego celu, refleksję o własnej praktyce, eksperymentowanie nieobciążone obawą przed popełnianiem błędów, rozmowę o nieuniknionych trudnościach, świętowanie drobnych nawet sukcesów, jeśli będą wspierani przez świadomego dyrektora, okaże się, że kropla drąży skałę, a testowane rozwiązania zyskają grono naśladowców.
W projekcie „Szkoła dla innowatora” jako punkt wyjścia przyjęto Credo – założenia programu: Zmiana w szkole, która prowadzi do kształcenia kompetencji proinnowacyjnych, może i powinna stopniowo obejmować wiele aspektów działania szkoły: metody nauczania i praktyki pracy nauczycieli, sposoby oceniania, styl szkolnego przywództwa, organizacyjne formy pracy, a przede wszystkim wewnątrz szkolne relacje oraz przestrzeń szkoły sprzyjająca ich budowaniu. Motorem tych zmian może być prowadzona przez społeczność szkolną refleksja o roli szkoły w przygotowaniu młodych ludzi do funkcjonowania w świecie przyszłości.
To przesłanie pozostaje w zgodzie z teorią Roberta Diltsa, teoretyka i praktyka neurolingwistycznego programowania (NLP), którego założenia – początkowo przypisywane do sfery psychologicznej i coachingu – adaptował do innych obszarów, m.in.: edukacji, procesów uczenia się, rozwoju biznesowego, przywództwa. Opracowany przez niego tzw. model poziomów logicznych, nazywany również piramidą Diltsa (zob. schemat, s. 80), jest narzędziem, które ma bardzo szerokie zastosowanie w opracowywaniu kompleksowych planów rozwoju: osobistego, marki organizacji, zespołu pracowników.
Aby spełnić kryterium głębokiej zmiany, innowacja powinna być postrzegana nie tylko przez pryzmat towarzyszących jej wydarzeń (zachowań widocznych w konkretnej placówce i jej otoczeniu). To szkoła wie, czy oprócz atrakcyjności wydarzenia te:
a) wpisują się w jej nadrzędny cel (misję), niepowtarzalną tożsamość (specyfikę, unikatowość);
b) są spójne z katalogiem uzgodnionych wartości ważnych dla szkolnej społeczności; pozwalają na wykorzystanie i prezentację rzeczywistych umiejętności/kompetencji zdobytych przez nauczycieli i uczniów w trakcie realizacji innowacji.
Jeśli tak, społeczność szkolna ma powód do satysfakcji z realizacji innowacji w jej pełnym znaczeniu i na każdym poziomie piramidy Diltsa. Jeśli nie, placówka przeszła przez proces zmiany, który nie był innowacją, a na koncie przedsięwzięć znalazła się (kolejna) fajerwerkowa akcja.
Funkcja dyrektora szkoły jest wyróżnieniem, nobilitacją, a jednocześnie ogromnym zobowiązaniem. Być może trudno mu czytać słowa o oswajaniu zmiany, czerpaniu z niej inspiracji do innowacyjnych działań, gdy jest świadkiem i wykonawcą nowelizacji istniejących i wprowadzania nowych aktów prawa, a dodatkowo ciąży na nim odpowiedzialność związana z sytuacją kryzysową czasu pandemii. Ale zmiany w prawie trwają od wielu lat, zaś kryzys, choć nie stanowi sprzyjających okoliczności do zmian w kierowaniu organizacją i (parafrazując opinię eksperta w obszarach biznesowych) skupia uwagę kadr zarządzających na utrzymaniu aktywności i ograniczeniu strat, stwarza też okazje i zmienia sposób podejmowani a decyzji, co otwiera drogę do innowacji.
Zdecydowana większość szefów ponad 200 organizacji uczestniczących w czerwcu 2020 r. w badaniach pro wadzonych przez znaną globalną firmę doradztwa strategicznego i operacyjnego stwierdziła, że pandemia spowoduje fundamentalne zmiany w sposobie prowadzenia firm w perspektywie pięciu lat. Zdaniem ankietowanych regułą w zarządzaniu już dziś powinna stać się szybkość reakcji na zmiany, co implikuje otwartość na eksperymentowanie, odejście od schematów i przyśpieszone uczenie się (Ciesielski, 2020).
W sektorze biznesu na rynku pracy trwa rewolucja. Nie uniknie jej też system oświaty, stojąc przed wyzwaniami, o których mówią przedstawiciele biznesu. Na progu (a może już w trakcie) rewolucyjnych zmian w szkołach przesłaniem dla dyrektorów zaangażowanych w realizację innowacyjnych działań w obszarze edukacji niech staną się słowa Kena Robinsona: Rewolucje nie czekają na ustawy. Wyłaniają. się z działań ludzi, od dołu. Edukacja nie odbywa się w pomieszczeniach komisji parlamentarnych ani w przemowach polityków. Jest tym, co ma miejsce pomiędzy uczniami a nauczycielami w prawdziwych szkołach. Jeśli jesteś nauczycielem, Ty jesteś systemem. Jeśli jesteś dyrektorem szkoły, dla Twojej społeczności Ty jesteś systemem. Jeśli jesteś decydentem, dla szkół, które nadzorujesz, Ty jesteś systemem (…) . Im więcej innowacji wprowadza się w systemie, tym bardziej prawdopodobne jest, że cała struktura ewoluuje (Robinson, Aronica, 2015, s. 21).
– jest nauczycielką konsultantką w Świętokrzyskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli w Kielcach, trenerką i doradczynią w projekcie „Szkoła dla innowatora”.
