Dyrektorzy zgodnie potwierdzają, że czas powrotu do szkoły stacjonarnej wymaga dużej uważności na cały zespół i każdego indywidualnie (dobrostan), jasnego, zespołowego sformułowania kluczowych kierunków działań (priorytety szkoły) przy zachowaniu odpowiedzialności i przestrzeni dla indywidualnych decyzji (zaufanie i autonomia), wzajemnego wspierania się i uczenia (uczenie się we współpracy i doskonalenie zawodowe). Każda ze szkół szuka własnych sposobów na zadbanie o te obszary. Poniżej prezentuję wybrane wdrażane lub planowane rozwiązania.
Jak pomóc nauczycielom wspierać uczniów?
DOBROSTAN NAUCZYCIELI
- stały dostęp nauczycieli szkolnych do psychologa, który świadczy szkole usługi (sama świadomość tego dostępu wystarcza, jest wyrazem troski i daje poczucie bezpieczeństwa),
- codzienna dbałość o życzliwe, pozazawodowe gesty (np. raz w tygodniu wspólne śniadanie, cykliczne spotkania integracyjne lub rekreacyjno-sportowe, integracyjny wakacyjny wyjazd dla rady pedagogicznej dofinansowywany z funduszu socjalnego),
- spotkania i warsztaty nie związane z dydaktyką (np. joga śmiechu, marsze po lesie, półgodzinny fitness dla pracowników szkoły),
- dbałość o integrację rady pedagogicznej (wpisane w kalendarz szkoły spotkania nieformalne, przestrzeń i czas na spokojne rozmowy w pokoju nauczycielskim i z dyrektorem),
- wsłuchanie się w potrzeby nauczycieli (stała przestrzeń do rozmowy z dyrektorem/ką, nie zasypywanie rozwiązaniami czy propozycjami, szczególna uważność na tych, którzy nie nadążają za nowymi wyzwaniami),
- ograniczenie obowiązków biurokratycznych nauczycieli do minimum,
- zadbanie o fizyczną przestrzeń do odpoczynku w szkole.
AUTONOMIA I ZAUFANIE
Aby nauczyciel mógł sprostać oczekiwaniom uczniów, najpierw musi sam rozwinąć swoje kompetencje. Rolą dyrektora jest stworzenie nauczycielom bezpiecznego środowiska do podejmowania prób, eksperymentowania, popełniania błędów [Targosz, Sztytler]. Potrzebny jest czas i dużo spokoju oraz zaufanie, którym należy obdarzyć nauczycieli: Oni bardzo dobrze wiedzą, co należy zrobić, by domknąć proces edukacyjny [Ćwik]. Z jednej strony od dyrektora oczekuje się wyznaczenia kierunków zmian, z drugiej ważne jest, by niczego nie narzucać i sprawić, by rozwiązania wychodziły od nauczycieli. To zwiększa ich poczucie sprawstwa i odpowiedzialności za wdrożenie rozwiązań [Targosz].
PRIORYTETY SZKOŁY
Jeśli naprawdę chcemy w jakimś obszarze zapewnić skuteczną realizację celów, musimy świadomie zdecydować, co jest dla nas wszystkich kluczowe, a następnie wokół tego planować i koncentrować wszystkie wysiłki i szkolne działania, uspójniając je i łącząc [Kacprowicz]. Uczciwa “inwentaryzacja” tego, co robi szkoła, może pokazać, że wiele wydarzeń powielała się w realizacji celów, albo wręcz realizuje cele nie nasze, lecz różnych innych podmiotów [Ćwik].
Przy formułowaniu priorytetów warto pamiętać, że:
|
1. Ich wybór powinien iść w parze z diagnozą szkolnych wyzwań wynikających z pandemii, ale także z celów rozwojowych szkoły, postawionych niezależnie od tego doświadczenia. Warto je też filtrować przez ogólne rekomendacje i wnioski, wypływające z badań polskich i międzynarodowych. Odpowiadając na potrzeby uczniów chcę byśmy przeanalizowali wszystkie statutowe zapisy dotyczące oceniania i wprowadzili do nich informację zwrotną oraz zlikwidowali stosowaną do tej pory średnią ważoną. Stawiam też na rozwój samorządności uczniowskiej, bo oni mogą być motywatorem zmian dla nauczycieli [Targosz]. Najważniejsze potrzeby uczniów i uczennic, które będziemy zaspokajać w nowym roku szkolnym to: integracja, relacje, współpraca, „dobra” komunikacja, rozpoznawania i radzenia sobie z emocjami, udzielania i uzyskiwania informacji zwrotnej oraz otrzymywanie lub samodzielne tworzenie kryteriów sukcesu do lekcji, zajęć, działań podejmowanych w szkole [Sztytler]. 2. Aby zwiększyć efektywność realizowanych priorytetowych działań, warto je planować w konsultacji z nauczycielami, uczniami i rodzicami. Należy dobrze zaplanować zadania wychowawczo-profilaktyczne z uwzględnieniem zdiagnozowanych potrzeb uczniów, rodziców i nauczycieli. Dużym wyzwaniem dla mnie, jako dyrektorki, będzie te potrzeby odczytać we właściwy sposób i wyjść im naprzeciw. Na pewno nie będę potrafiła tego zrobić sama. Do tego potrzebuję swojego zespołu nauczycieli i dialogu z rodzicami, bo wszystkim nam zależy na wspólnym dobru. Pandemia dotknęła różnych aspektów naszego życia. My wszyscy, uczniowie, rodzice, nauczyciele musimy się spotkać i rozmawiać [Ćwik]. 3. Wszystkie działania i doświadczenia szkolne (nie tylko zajęcia przedmiotowe) planujemy w taki sposób, by wzmacniały realizację priorytetów. Specjaliści oraz wychowawcy organizują zajęcia w klasach związane z rozpoznawaniem i radzeniem sobie z emocjami. Nawiązaliśmy formalną współpracę (podpisane porozumienie) z jednostką opieki zdrowotnej, oferującą pomoc psychologiczno–terapeutyczną dla dzieci i dorosłych [Sztytler]. Organizacyjnie chcę wprowadzić nauczanie blokowe. Daje ono większą przestrzeń do lepszej organizacji procesów lekcyjnych niż standardowe 45 minut [Targosz].Zaplanujemy zadania interdyscyplinarne. Będziemy tak organizować lekcje, by dać dzieciom jak najwięcej możliwości współpracy i możliwości uczenia się od siebie. W planie mamy dni aktywności, podczas których dzieci będą pracowały w grupach mieszanych wiekowo. Poświęciliśmy mnóstwo czasu na szkolenia związane ze stosowaniem dobrych praktyk dotyczących pracy z błędem, pracy w parach i grupach, informacji zwrotnej, zadań interdyscyplinarnych [Ćwik]. Zajęcia szkolne odbywają się nie tylko w salach szkolnych, ale również na powietrzu. Teren wokół szkoły sprzyja takiej organizacji pracy (ławeczki, trawniki, dużo drzew, siłownia zewnętrzna, boisko do plażowej piłki siatkowej [Sztytler]. 4. Ważne jest komunikowanie i uzasadnienie wybranych priorytetów oraz podtrzymywanie zaangażowania nauczycieli w trwaniu przy ich realizacji. Jako dyrektorka powtarzam, że nie miejsce w rankingu jest naszym celem. Nie jest też tak, że uczniowie się niczego nie nauczyli. Teraz najważniejsze jest sprawdzenie, co musimy odbudować i na jakie potrzeby odpowiedzieć, by uczniowie w naszej szkole czuli się bezpiecznie [Olejnik]. Zmiana procesów nauczania wymaga zaangażowania, pracy i zgody na nieudane próby. Boję się, że po powrocie pierwszego września, pod pretekstem nadrabiania zaległości do matury, nauczyciele szybko zapomną o tym, czego się nauczyli w pandemii i będą powracali do wygodnych dla siebie sposobów nauczania [Targosz]. |
DOSKONALENIE ZAWODOWE I UCZENIE SIĘ WE WSPÓŁPRACY
O czym warto pamiętać, planując doskonalenie zawodowe w roku szkolnym 2021/22?
- Sprawdzają się dotychczasowe formy współpracy – zespoły przedmiotowe i zadaniowe, które razem pracują, wnioskują, poprawiają (w niektórych szkołach zespoły przedmiotowe zajmują się procesami uczenia się, zadaniowe – innymi wyzwaniami).
- Ważna jest możliwość wyboru i decydowania przez nauczycieli o udziale w formach doskonalenia.
- Przed zaplanowaniem działań doskonalących warto przeanalizować doświadczenie edukacji zdalnej: co się sprawdziło, co warto zmienić/zostawić, jakiego dodatkowego wsparcia dydaktycznego potrzebujemy, by realizować określone priorytety?
Już od początku pandemii, kiedy trzeba było podejmować trudne decyzje, siadaliśmy do stołu, czasem tego wirtualnego, i długo rozmawialiśmy. Wspólnie podejmowaliśmy decyzje, nauczyliśmy się mówić o trudnościach, szukaliśmy rozwiązań [Ćwik].
- Elementem doskonalenia zawodowego powinny być praktyki współpracy nauczycieli. Warto też zadbać o zachęcanie jak największego grona do dzielenia się dobrymi praktykami, współprowadzenia spotkań uczących i rozmów o nauczaniu.
Dzieliliśmy się między sobą sprawdzonymi sposobami. Uruchomiliśmy OK obserwacje, które w nowym roku szkolnym chcemy doskonalić. Nauczyliśmy się – i ja, i moi nauczyciele – prosić o pomoc siebie wzajemnie [Ćwik].
Zamierzam wykorzystać potencjał zaangażowanych nauczycieli i organizować lekcje otwarte dla innych nauczycieli [Targosz].
- Rekomendowane są takie formy szkoleniowe (kursy, warsztaty dla rady, webinary, ale też wewnątrzszkolne spotkania uczące), które pomogą realizować szkolne priorytety (np. pogłębią wiedzę w zakresie formułowania zadań edukacyjnych, pomogą realizować z uczniami metodę projektu).
- Dobrą inwestycją jest wzbogacenie szkolnej biblioteczki i wprowadzenie zwyczaju “polecanek” (dokumentu/chmury z przykładami i krótkim opisem sprawdzonych narzędzi, platform, filmików, którą współtworzą chętni nauczyciele dla siebie nawzajem [J. Walczak].
- Ważna jest też inspiracja płynąca od dyrektora, jako lidera nauczania: polecanie lektury czy ciekawych szkoleń, zapraszanie na własne lekcje czy dzielenie się trudnościami i sukcesami w prowadzeniu uczenia się uczniów i uczennic.
Jako dyrektor jestem blisko nauczycieli, pracowników szkoły, spotykam się z zespołami regularnie – minimum raz w miesiącu, jestem obecna w pokoju nauczycielskim codziennie, „wędruję” po szkole, terenie przy szkole, aby rozmawiać z pracownikami i uczniami o sprawach ważnych i mniej ważnych.
Rola dyrektora w powrocie do szkoły stacjonarnej – pożądane kompetencje
Z badań edukacyjnych wiadomo, że o skuteczności uczenia się w szkole wszystkich uczniów decyduje jakość przywództwa dyrektora i to, na ile posiada on pożądane kompetencje interpersonalne, dotyczące uczenia się, i dopiero na koniec organizacyjne [Strzemieczny J., Żmijewska-Kwiręg S. (2021). Jak dyrektor/ka wpływa na osiągnięcia uczniów i uczennic]. Kompetencje te są też niezbędne we wdrożeniu w szkole zmian, które pomogą odpowiedzieć na nowe potrzeby uczniów wywołane pandemią i edukacją zdalną. Według koncepcji pożądanego przywództwa muszą im towarzyszyć takie umiejętności, jak: ustalanie celów i oczekiwań, strategiczne zapewnianie zasobów, zapewnianie jakości nauczania i przewodzenie nauczycielom w uczeniu się i w rozwoju, zapewnienie uporządkowanego i bezpiecznego środowiska pracy i uczenia się [Robinson V. (2011)].
W świetle tych czynników w każdym procesie transformacji edukacyjnej kluczową osobą jest dyrektor i rozwijanie jego kompetencji w zakresie przywództwa edukacyjnego, rozumianego jako przyjęcie aktywnej roli w budowaniu kultury nauczania i współpracy nauczycieli nastawionych na wartościowe uczenie się uczniów. Tymczasem rozwijanie tak rozumianego przywództwa w oświacie jest wyzwaniem, skoro dyrektor w Polsce pełni wyjątkowo złożoną rolę społeczną i wykonuje różnorodne zadania [Pery A. (2012)].
Czego dowiedzieli się dyrektorzy o sobie i swoim zespole?
Miniony rok szkolny był dla każdego dyrektora, niezależnie od stażu czy doświadczenia, najtrudniejszym od wielu lat. Ostatecznie, dzięki imponującym wysiłkom i odwadze, dyrektorzy poradzili sobie z edukacją zdalną. Stało się to jednak olbrzymim kosztem i bez bieżącego przyglądania się temu, gdzie sobie nie dali rady. Wielu dyrektorów patrzy na to doświadczenie jako na czas ogromnego wysiłku, prób i błędów, z drugiej strony jako na moment, w którym:
- nastąpiła spontaniczna samoorganizacja dyrektora i nauczycieli,
- szkoła nauczyła się działać nierutynowo, wypracowując i uruchamiając inne niż utrwalone mechanizmy i rozwiązania,
- ujawniły się nowe zasoby dyrektora i szkoły, dzięki którym rozwój uczniów i uczennic nie został przerwany,
- można było zobaczyć zespół i jego pojedynczych członków w nowych kontekstach,
- poza formalną strukturą ujawniły się „gwiazdy pomagania” oraz uruchomiły spontaniczne relacje,
- ujawniła się większa uważność na uczenie się.
Z wniosków sformułowanych w rozmowie z Jackiem Strzemiecznym, ekspertem Studiów Podyplomowych Liderów Oświaty prowadzonych w ramach programu „Szkoła ucząca się”, ale też z rozmów z dyrektorami wynika, że powyższe warto wziąć pod uwagę nie tylko planując nowy rok szkolny, ale także szukając najlepszych form wsparcia zespołu. Doświadczenie kryzysu może ośmielić dyrektorów do tego, żeby:
- odważnie pokazywali jaki jest ich liderski kierunek zmian w szkole,
- rozpoznali w zespole osoby z wewnętrzną motywacją i zapraszali je do wsparcia w zarządzaniu uczeniem się,
- tworzyli nauczycielom i innym pracownikom szkoły przestrzeń do samoorganizowania się,
- dawali ufne przyzwolenie na to, że nauczyciele będą robić coś inaczej, niż do tej pory,
- komunikowali jasno szkolnej społeczności, że przestało mieć sens sprawdzanie wszystkiego oraz ocenianie w rutynowy sposób,
- tworzyli okazje do budowania relacji w zespole, wzajemne troszczenie się i wspieranie.
Odporna szkoła to odporny dyrektor!
Organizując wsparcie dyrektor musi też zatroszczyć się o siebie – identyfikować i komunikować swoje potrzeby, szukać punktów wsparcia, dzielić się odpowiedzialnością. Mam duże zaufanie do ludzi, z którymi pracuję i chciałabym, aby również mnie obdarzono zaufaniem. Moim życzeniem jest pozostawienie mi samodzielności w organizowaniu pracy w szkole, którą kieruję. Jestem gotowa ponosić odpowiedzialność za swoje działania [Sztytler].
O odporności dyrektora decyduje często to, w jaki sposób tworzy w szkole i wokół niej warunki do zadbania o samego siebie: czy buduje zespół współpracujących i dzielących się odpowiedzialnością nauczycieli? Czy szuka sojuszników na zewnątrz? Czy ma punkty wsparcia w osobistym życiu – pasje, życie towarzyskie (poza szkołą)? Czy dba o doświadczenie dobrej współpracy z administracją, wierząc, że nawet jeśli struktura nie sprzyja, to nie jest bezradny w interakcjach społecznych? Czy jak nie ma na coś wpływu, to potrafi się tym nie przejmować?
Ważnym aspektem budowania odporności dyrektora jako lidera edukacyjnego jest również dbanie o systematyczny i wspierający kontakt z innymi dyrektorami: Bardzo cenię sobie możliwość wymiany doświadczeń z innymi dyrektorami, podpatrywania, inspirowania się, przegadania różnych rozwiązań. Często okazuje się, że mamy te same problemy, ale niektórzy mają już wypracowane sposoby radzenia sobie z nimi [Ćwik].
Zachęcamy do przeczytania pierwszej części tego wpisu.
| W Centrum Edukacji Obywatelskiej oferujemy wsparcie dla dyrektorów i dyrektorek: Program „Szkoła ucząca się” wspiera profesjonalizację warsztatu pracy dyrektorów, którzy – dzięki pogłębionemu rozumieniu procesu uczenia, zastosowaniu nowych metod nauczania i oceniania oraz lepszej organizacji pracy szkoły – poprawiają doświadczenia edukacyjne wszystkich uczniów. W ofercie mamy m.in. studia podyplomowe dla dyrektorów oraz całościowe programy rozwoju szkół oparte o wprowadzanie strategii oceniania kształtującego. Sieć dyrektorek i dyrektorów uczących się w ramach „Odpornej szkoły” to cykl comiesięcznych spotkań online dla dyrektorów/ek i wicedyrektorów/ek, w której uzyskują oni bieżące informacje i eksperckie analizy, ujawniają swoje opinie i wymieniają się dobrymi praktykami. Ich tematy dostosowujemy do bieżących wyzwań i zadań wynikających z dynamiki roku szkolnego. www.ceo.org.pl , dyrektorzy@ceo.org.pl, www.sus.ceo.org.pl |
Bibliografia
Praktycznego głosu udzieli mi dyrektorzy i dyrektorki szkół podstawowych i ponadpodstawowych: Agnieszka Ćwik, Zespół Szkół Publicznych w Kamienicy, Beata Kacprowicz, Szkoła Podstawowa nr 2 w Malborku, Robert Kaśków, I Liceum Ogólnokształcące im. Jana Kasprowicza w Świdnicy, Katarzyna Olejnik, Międzynarodowa Szkoła Podstawowa Paderewski w Lublinie, Małgorzata Targosz, I Liceum Ogólnokształcące im. Henryka Sienkiewicza w Kedzierzynie-Koźlu, Edyta Sztyler – dyrektor Publicznej Szkoły Podstawowej im. Henryka Sienkiewicza w Rogolinie, Joanna Walczak, Zespół Szkół Ogólnokształcących i Technicznych w Lublińcu.
Fullan, M., Quinn, J., Drummy, M., Gardner, M. (2020) Nowa wizja edukacji. Przyszłość uczenia (się). Wspólna publikacja New Pedagogies for Deep Learning i Microsoft Education, http://aka.ms/HybridLearningPaper, dostępna po polsku: https://ceo.org.pl/publikacje/rozwoj-szkoly-i-doskonalenie/nowa-wizja-edukacji-przyszlosc-uczenia-sie
Pery A. (2012) Status dyrektora szkoły. Poradnik dla samorządów i dyrektorów szkół, Warszawa: Ośrodek Rozwoju Edukacji, s. 42.
Robinson V. (2011) Student-Centered Leadership, San Francisco, Jossey Bass
Sterna D. (2021) Z jakimi problemami nauczyciele i nauczycielki będą się mierzyć od września, Centrum Edukacji Obywatelskiej, https://blog.ceo.org.pl/z-jakimi-problemami-nauczyciele-i-nauczycielki-beda-sie-mierzyc-od-wrzesnia/
Strzemieczny J., Żmijewska-Kwiręg S. (2021) Jak dyrektor/ka wpływa na osiągnięcia uczniów i uczennic. Warszawa; Centrum Edukacji Obywatelskiej, dostępny na: https://blog.ceo.org.pl/jak-dyrektor-ka-wplywa-na-osiagniecia-uczniow-i-uczennic/
Witkowski. J. (red.), Fac-Skhirtladze, M., Krawczyk, E., Tragarz, M., Żmijewska-Kwiręg, S. (2021) Szkoła ponownie czy szkoła od nowa? Jak wygląda powrót do stacjonarnej edukacji? Warszawa: Centrum Edukacji Obywatelskiej, dostępny na: https://blog.ceo.org.pl/szkola-ponownie-czy-szkola-od-nowa-jak-wyglada-powrot-do-stacjonarnej-edukacji/
Artykuł został opublikowany w magazynie Dyrektor Szkoły w numerze 8/2021.
